Trio İK’nın Kurucu Danışmanı Berna Büyükutku Borağan: “Şirketlerin Vizyon Ve Misyonlarına Uygun İnsan Kaynakları Yönetimi Anlayışını Benimsemelerini Sağlıyoruz”

“Şirketlerin Vizyon Ve Misyonlarına Uygun İnsan Kaynakları Yönetimi Anlayışını Benimsemelerini Sağlıyoruz”

0
134

Şirketlere, insan kaynakları süreçlerinin kurulumu ve yapılandırılması ile organizasyonel kabiliyet gelişimi alanlarında hizmetler sunan Trio İK’nın Kurucu Danışmanı Berna Büyükutku Borağan; kariyer yolculuğunu, sundukları çözümleri ve sektördeki gelişmeleri anlatıyor.

Kendinizden, eğitim ve kariyer geçmişinizden kısaca bahseder misiniz?
1996 yılında Boğaziçi Üniversitesi Sosyoloji bölümünden lisans, sonrasında aynı üniversitenin Psikoloji bölümünden de yüksek lisans derecemi aldım. Üniversitede okurken çalışmaya başlayanlardanım. Dolayısıyla genç yaşta iş hayatı ile tanıştım. Eğitim sektöründe yaklaşık beş yıl kısmi yarı zamanlı, sonra tam zamanlı çalıştım. Önce anaokulu sonra lise bünyesinde idari görevlerde bulundum. İnsan kaynaklarına bu dönemde kısmi giriş yaptığımı söyleyebilirim, ancak gerçek anlamda insan kaynakları alanına 2000 yılı itibariyle Arthur Anderson iş birliği ile yürütülen Dardanel’in yeniden yapılanma süreci kapsamındaki Dardanellium projesi ile girdim. Henüz çiçeği burnunda bir insan kaynakları uzmanı adayı olarak benim için çok önemli bir deneyim olduğunu söyleyebilirim. Yeniden yapılanma, organizasyonel gelişim ve ERP kavramları ile ilk defa tanışmış oldum. Akabinde kariyerim, ağırlıklı olarak yeniden yapılanma, organizasyonel gelişim ve dönüşüm, sistem entegrasyonları ve kültürel değişim projeleri ile geçti. Öncelikle Birmot’ta başlayan Koç Grubu kariyerim Otokoç ve Koç Holding’i kapsayacak şekilde yaklaşık 6 yıl sürdü. 2006-2008 yılları arasında kısa bir danışmanlık deneyimim olduktan sonra son kurumsal iş yerim olan Abdi İbrahim Holding bünyesinde hem yurt içi hem de yurt dışı (Kazakistan, Cezayir, Azerbaycan, Gürcistan) şirket birleşmesi ve satın alınması operasyonlarında insan kaynakları bünyesinde yaklaşık 7 yıl boyunca farklı farklı yönetimsel sorumluluklar aldım. Özellikle bu süreçte değişim yönetimi, performans kültürü tasarımları, çalışan deneyimi yaşatmak ve farklı kültürler ile çalışmak üzerine derinlemesine deneyimlerim oldu. 2015 Ocak ayından itibaren danışmanlığa geri döndüm.

Trio İK’nın hayata geçme sürecini ve sunduğunuz çözümleri anlatır mısınız?
Oldukça kurumsal ve kendi alanında iddialı olan şirketlerde çalıştım. Hepsinin bence tek ortak özelliği, aile şirketi olmaları veya o yapıdan gelmeleriydi. Yönetim kültürünün etkisinin insan kaynakları yönetimi süreçleri üzerinde oldukça yoğun hissedildiği iş ortamlarında bulundum hep. Bu ortamların ve yapıların kişiliğime ve iş yapma şeklime de çok uygun olduğunu gördüm. Dolayısıyla ikinci kez danışmanlığa başladığımda hedef kitlemi aile şirketleri olarak belirledim. Üç buçuk yıldır özellikle belli bir vizyona sahip, büyüme aşamasında veya dönüşüm aşamasında olan küçük ve orta ölçekli firmalarda kültür değişimi, insan kaynakları süreçlerinin kurulumu ve/veya yapılandırılması ve organizasyonel kabiliyet gelişimi alanlarında çalışıyorum. Bu hizmetimin yanında iki farklı şapkam daha var: Birincisi değerlendirme ve gelişim merkezi projelerinde değerlendirici “assessor” olarak, ikincisi ise liderlik programlarında ve insan kaynakları iş ortağı programlarında kolaylaştırıcı/eğitmen “fasilitatör” olarak görev alıyorum. Bu çalışmaları, kendi alanlarında deneyimli iş ortağım diyebileceğim danışman firmaların bünyesinde gerçekleştiriyorum.

“Organizasyonu oluşturan her bir birim ve her bir bireyin mevcut katkısını gelecek hedeflere yönelik değerlendirmek, mevcut katkılarının ve verimlerinin artmasına yönelik değişim ve gelişim süreçlerini yönetmek öncelikli yaklaşımımızdır; çünkü her zaman daha iyisini yapabilecek gücümüz, bilgimiz ve hevesimiz var.  Önemli olan bunu sağlayacak çalışma ortamını ve iklimi kurumun içinde oluşturmak ve sürdürmek. Bunun için sistem danışmanlığı hizmeti sunuyoruz.”

İnsan Kaynakları Sistem Danışmanlığı hizmetinizden bahseder misiniz?

Tüm çalışmalarımızda şirket sahibi ve/veya üst düzey yöneticilerinden başlayarak mevcut durum ve gelecek hayalleri arasındaki köprüyü kuracak insan kaynakları uygulamaları ve politikaları üzerinde çalışıyoruz. Hem kendi deneyimlerimizden yola çıkarak bir yol haritası oluşturuyoruz hem de o organizasyonun olgunluk seviyesine bağlı olarak düşünülen yol haritası ile alakalı farkındalık oluşturma, farkındalık arttırma ve geliştirme çalışmalarını yürütüyoruz. Organizasyonu oluşturan her bir birim ve her bir bireyin mevcut katkısını gelecek hedeflere yönelik değerlendirmek, mevcut katkılarının ve verimlerinin artmasına yönelik değişim ve gelişim süreçlerini yönetmek öncelikli yaklaşımımızdır; çünkü her zaman daha iyisini yapabilecek gücümüz, bilgimiz ve hevesimiz var.  Önemli olan bunu sağlayacak çalışma ortamını ve iklimi kurumun içinde oluşturmak ve sürdürmek. Bunu sağlamak için sistem danışmanlığı adı altında öncelikle aşağıdaki konuları belli bir sistematik dahilinde hayata geçiriyoruz:

-İnsan kaynaklarına yönelik ihtiyaç analizi yapmak ve yol haritası oluşturmak
-İnsan kaynakları prosedür ve politikalarını oluşturmak
-Organizasyonu gözden geçirmek ve gerekli düzenlemeleri tavsiye etmek
-Performans yönetim sistemi kurmak ve altyapı ihtiyaçlarını tespit etmek
-Eğitim ve gelişim süreçlerini tanımlamak, ihtiyaçları belirlemek
-Organizasyonun orta ve uzun vade hedeflerine ve vizyonuna göre kariyer gelişim ve yedekleme politikalarını oluşturmak, hayata geçirilmesinde bir fiil destek olmak
-Kurum içi iletişim faaliyetlerine yönelik politika ve içerikleri belirlemek, uygulamalarında bulunmak

Hizmet verdiğimiz tüm şirketlerimiz, bizimle çalışmanın en temelinde yatan faydanın bugüne kadarki başarılarının arkasında yatan kültürel miraslarına -kısacası DNA’larına- sahip çıkarak vizyonları ve misyonları doğrultusunda sürdürülebilirliklerine destek olacak insan kaynakları yönetim anlayışını oturtmak olduğunu biliyorlar.

Kurum içi farkındalık oluşturma hizmetiniz kapsamında neler yapıyorsunuz? Bunun kurumun itibarı ve çalışanların bağlılığına etkisi nasıl oluyor?
Öncelikle mevcut durumu daha doğru anlamak için projenin amacını ve hedefini yönetim takımındaki bireylerle birebir yaptığımız görüşmelerde ortaya koyuyor ve onların bakış açılarını anlıyoruz. Bu süreci takiben ortak akılı yaratmak ve organizasyon tarafından sahiplenmeyi sağlamak için konuya bağlı olarak komiteler kuruyoruz. Aynı anda hedef kitlelerimizi belirleyip bölüm toplantıları, bölümler arası çalıştaylar yapıyor ve insan kaynakları ekipleri ile birlikte odak grup çalışmaları gerçekleştiriyoruz. İletişime çok önem veriyoruz. Ne yapmayı hedef ediyorsak ve hangi aksiyonlar alınacaksa ilgili kişiler önceden bilgilendiriyor, daha sonra yazılı bir şekilde belli bir formatta ve birbiriyle konuşan mesajlar eşliğinde çalışanlar ile paylaşıyoruz. Her çeşit iletişim kanalını kullanmaya özen gösteriyor ve kesinlikle üst yönetimin ağzından birtakım mesajların verilmesini veya duyuruların yapılmasını sağlıyoruz. Her zaman yönetim takımının sponsorluğuna ihtiyaç duyuyoruz. Hedef kitleye göre sponsor olacak yönetim takımı ayrışıyor. Özellikle şirket içi etkinlik zamanlarını, mavi yaka kadrolarının fazla olduğu şirketlerde özellikle dinlenme saatlerini, öğle yemeklerini ve vardiya değişim zamanlarını küçük sohbetler yapmak, mesajları farklı ortamlarda ve daha motive edici şekilde vermek için kullanıyoruz.  Hem insanları dinliyor hem de çalışmanın kurum için faydasını, getireceği katma değeri çok daha samimi, gerçekçi ve net bir şekilde bu ortamlarda aktarabiliyoruz. Dolayısıyla çalışan “galiba şimdi iyi bir şeyler olmaya başladı, şirketim benim için gelişim ve değişim adımları atıyor” diye düşünmeye ve hatta bunu farklı ortamlarda dile getirerek kurumun elçiliğini yapmaya başlıyor.

“X kuşağı ve Y kuşağı arasındaki farklılıklar, 2000 yılı sonrası gelenlerin getireceği farklara bakıldığında o kadar da yok. Gerçek fark asıl Z kuşağı ile geliyor, çünkü teknoloji ile doğdular ve teknolojinin gelişim hızı ile paralel bir gelişim hızları var. Farklı bir dil geliştiriyorlar sanal alemle birlikte, çok daha dünya insanı olmaya potansiyelleri, eğilimleri ve hevesleri var. Çok daha esnek, çok daha değişken ve anlık sorgulamalara hızlı cevap verecek yaklaşımlar, yönetim anlayışlarına sahip olmamız gerekecek.”

Bugün şirketlerde iki-üç kuşak bir arada çalışıyor. Bunların şirket verimliliğine etkisini nasıl değerlendiriyorsunuz?
Kurum kültüründen kültürüne farklılıklar elbette olacaktır. Ancak benim genel gözlemim ve özellikle son birkaç yıldır edindiğim deneyim bana benzerlikler olduğunu da gösterdi.  Şirketin direkt yönetiminde bulunan baba, amca veya dayı kendinden sonra gelecek jenerasyonu, yanında, şirketin içinde ve her tarafında görmek istiyor. İyi bir eğitim alıp öğrendiklerini şirketin faydasına sunsunlar, şirketteki toplantılara katılarak iş hayatını duyup öğrensinler, hatta işbaşı eğitim alsınlar, mevcut profesyonellerin yanında iyice pişsinler istiyorlar. Alttan yetişerek gelmeleri sürdürülebilir ve daha da gelişen bir işe sahip olmak için oldukça faydalı. Ancak iş tüm bu öğrenim ve gelişim süreç bittikten sonra icraat kısmına geldiğinde kolay kolay inisiyatif verememek, yetki ve sorumluluklarda kontrollü elden bırakamamak, net bir sorumluluk alanı tanımlayarak etkin rol vermek gibi konularda oldukça tutucu ve tedbirli davranmayı tercih ediyorlar.  Hem değişim ve gelişim şart diyorlar hem de “bu iş böyle olur” kadar net sınır çizdikleri için üçüncü kuşak için oyun alanı bırakmıyorlar. Dolayısıyla bunun şöyle bir negatif etkisi oluyor.  İyi okumuş çift dilli, belli bir hayat görüşü ve vizyonu olan, farklılıklara ve yeni şeyler denemeye hevesli ve istekli kuşak bir zaman “cam tavan” sendromu yaşamaya başlıyor. O zaman da gelecek organizasyonu yönetecek olan üçüncü kuşak, önceki kuşakların en güçlü kası olan girişimcilik ruhunu yeterince sahiplenemiyor ve taşıyamıyor. Modern çağın gerekleri olan yöneticilik yaklaşımlarını sergilemekte zorlanıyor ve mevcut profesyonel kadronun üzerinde yaratmaları gereken imajı oluşturamıyorlar.

X ve Y kuşağın çalıştıkları şirketten ve pozisyondan beklentilerinde, iş yapış biçimlerinde ne gibi farklılıklar oluyor?
Ben kuşak farklılıkları konusunda biraz daha farklı düşünüyorum. Benzer yaş dönemi içinde olanların benzer iş yapma şekilleri olabiliyor, iş disiplini, sorumluluk alma ve sorumlu hissetme, etkileme ve ikna gibi boyutlarda ayrışabiliyorlar. Özellikle X kuşağı, bu konuda Y kuşağına kıyasla daha çerçevesi belli ve daha fazla çözüm ve sonuç odaklı olabiliyor. Bir X kuşağı çalışanı kendi etki ve kontrol alanı konusunda daha bilinçli ve farkındalığı daha yüksek olarak çalışmayı prensip haline getirmiş olabiliyor, “neye mal olur?” sorusunu kendisine ve çevresine sormak konusunda daha öngörülü davranabiliyor. Kişiliğin de çok önemli olduğunu inanıyorum. Farklı şirketlerdeki kurumsal hayat deneyimimde, bir X kuşağı olarak birçok Y kuşağı çalışma arkadaşım oldu. Birçoğu ile benzer iş yapma anlayışına ve olayları ele alma şekline sahiptik. Şu anda da deneyimliyorum ve görüyorum ki bu iki kuşak arasındaki farklılıklar, 2000 yılı sonrası gelenlerin getireceği farklara bakıldığında o kadar da yok.

Z kuşağı iş dünyasını sizce nasıl etkileyecek?
Gerçek fark asıl bu kuşak ile geliyor, çünkü teknoloji ile doğdular ve teknolojinin gelişim hızı ile paralel bir gelişim hızları var. Farklı bir dil geliştiriyorlar sanal alemle birlikte, çok daha dünya insanı olmaya potansiyelleri, eğilimleri ve hevesleri var. Dolayısıyla mevcut insan kaynakları politikaları ve hizmet alanlarımla ilgili bahsettiğim uygulamaların birçoğu hem şekil hem de içerik değiştirecek. Çok daha esnek, çok daha değişken ve anlık sorgulamalara hızlı cevap verecek yaklaşımlar, yönetim anlayışlarına sahip olmamız gerekecek. VR, AI, gibi kavramları ve bu kavramlarla gelen sanal alemi günümüzde konuşuyoruz ve bu kuşak bunların içinde dünyayı yorumladıkları için sonsuz bir “yapabilirlik”, tek bir hamle ile “oldurabilmek” ve olmuyorsa da fazla çabalamadan yenisini “oldurmak” gibi bir iş yapış anlayışı getirecekler.

“Şirketlerin sürdürebilirliğini sağlayacak, gelecek hedeflerini hayata geçirecek, iş yapma şekli ve iş etiği ile çalışırken şirkete değer katacak insan kaynağını yetiştirmek, şirkete kazandırmak ve elde tutmak bir uzmanlık işidir. Bu uzmanlığın doğru bir şekilde sergilenmesi için şirketin bünyesinde o şirketin büyüklüğüne göre oluşturulacak bir insan kaynakları birimi yapılanması gerekir. Bu yapılanma gerçekleştirilip, ilgili kişilerin kuruma adapte olup katkılarını somut bir şekilde gösterene kadar dışarıdan uzmanlık desteği almak faydalı olacaktır.”DSCF0803 1 - Trio İK'nın Kurucu Danışmanı Berna Büyükutku Borağan: “Şirketlerin Vizyon Ve Misyonlarına Uygun İnsan Kaynakları Yönetimi Anlayışını Benimsemelerini Sağlıyoruz”

İnsan Kaynakları alanında dış kaynak desteği almak şirketlere ne gibi avantajlar sağlıyor?
Özellikle insan kaynakları kapsamı içinde olan bordro, özlük ve idari işler gibi konular şirketlerin muhasebe veya mali işler gibi fonksiyonların altında yürütülüyor. Her ne kadar bunu doğru bulmasam da, yasal yükümlülükler ve mevzuatlar gereği bu süreçler her şirketin içinde var ve olması gerektiği gibi yürütülüyor. Ancak şirketlerin sürdürebilirliğini sağlayacak, gelecek hedeflerini hayata geçirecek, iş yapma şekli ve iş etiği ile çalışırken şirkete değer katacak insan kaynağını yetiştirmek, şirkete kazandırmak ve elde tutmak bir uzmanlık işidir. Bu uzmanlığın doğru bir şekilde sergilenmesi için şirketin bünyesinde o şirketin büyüklüğüne göre oluşturulacak bir insan kaynakları birimi yapılanması gerekir. Bu yapılanma gerçekleştirilip, ilgili kişilerin kuruma adapte olup katkılarını somut bir şekilde gösterene kadar dışarıdan uzmanlık desteği almak faydalı olacaktır. Hem şirketin insan kaynaklarının mesleki gelişimi hem de şirket üst yönetiminin kararlarını daha objektif bir şekilde verebilmesi için dış gözün varlığı oldukça faydalı olduğunu görüyorum.

Dijital dönüşümün gelişmesi sizin sektörünüzü, çözüm ve hizmetlerinizi nasıl etkiliyor? Bu konuda gelecekte ne gibi gelişmelerin olmasını bekliyorsunuz?
Bireysel temasın, yüz yüze iletişimin ve insanların birbirlerine dokunabilecekleri diyalogların önemine ve gerekliliğine fazlasıyla inanan biriyim. Ancak şunu da kabul etmemiz gerekiyor hayatımızın içinde zaten “podcast”, “chatbot” gibi iletişim yolları girdi ve kurumlar içinde de oldukça etkin kullanılıyor. İnsan kaynaklarının en fazla yoğunlaştığı konulardan biri de kurum içi mesajların ve tüm uygulamaların teknoloji kullanılarak çalışanlara en hızlı ve etkin bir şekilde iletilmesi. Yüz tanıma sistemleri, parmak izi ile veri raporlaması gibi konular da günümüzde uygulanıyor ve daha da gelişecek; dolayısıyla oryantasyon, işe alım, performans ve eğitim gibi süreçler için kişiye özel uygulamaların daha da artacağını düşünüyorum. Uzaktan veya sanal ortam içinde tüm bu süreçler yönetilecek. Robotlar ve robotik sistemler ile insan faktörü yoğun bir şekilde iç içe çalışacak. Dolayısıyla önümüzdeki 20 yıl içinde bizlerin uzmanlığı ve desteği, özellikle dönüşüm, tasarım ve adaptasyon üzerine olması gerekecek.

İş dünyasında başarının sırrı sizce nedir?
Bugüne kadarki deneyimim ve okuduklarım bana şunu gösterdi.  Sürdürülebilir başarı için üç temel prensibe sahip olmak gerekiyor:
-Kendini iyi tanımak,
-Her zaman hedefi olmak ve odağını korumak,
-Değişimler karşısında hedeflerini yeniden tanımlayabilme esnekliğini ve cesaretini göstermek.

Kariyer yolculuğunda, yolun başındaki kişilere önerirsiniz? Kişisel gelişimleri ve kariyerleri için neler yapmalılar?
Kişinin kendini iyi tanıması çok önemli. Kendisine açık, samimi ve gerçekçi davranması; güçlü yönleri, motivasyonu ve becerileri hakkında da net ve güvenilir bilgiye sahip olmasını sağlar. Dolayısıyla gerçekçi hedefler koymak daha mümkün olur. Bol bol araştırmak, okumak iş dünyasına yönelik farkındalığı arttırır. Farklı sektörlerde, farklı rollerde çalışan kişilerle sohbet etmek, yaptıkları işlerin doğasını sorgulamak ve kendisinin hedefleri ile ne kadar uyumlu olduğunu keşfetmek çok faydalı olacaktır. Yaptığı işi sahiplenerek çalışmaya, içinde bulunduğu ortama değer katmaya ve bunları yaparken kendisini bilgi, beceri ama en önemlisi insani değerler açısından geliştirmeye odaklanmak benim için en öncelikli konulardır. Eğitimler alınır, iş bilgisi zaman içinde öğrenilir; ama kişisel farkındalık ve iş yapma şeklindeki gelişim kişinin iradeli bir çabasını gerektirir.

Sizin kariyerinizde zorlandığınız dönemler oldu mu? Bunların üstesinden nasıl geldiniz?
Tabi ki oldu.  Özellikle yöneticiliğimin ilk yıllarında önce kendimi yönetmekte ve ifade etmekte sonrasında ekibimdeki kişilerle ortak dili yakalamakta zorlandım. Zaman zaman duygusal çıkışlarım oldu, bazen arkadaşlarımın anlık ihtiyaç ve motivasyonlarını anlamakta geciktim. Beni doğru yönlendiren ve kendimi bulmama fırsat veren iyi bir yöneticimin olması benim avantajımdı. Bu konu üzerine koçluklar alarak, özeleştirimi yapmaya gayret ederek ve bol bol geribildirim almaya çalışarak üstesinden gelmeye çalıştım.

Kişisel ilgi alanlarınızdan, boş zamanlarınızı nasıl değerlendirdiğinizden, gelecekle ilgili planlarınızdan da biraz bahseder misiniz?
İşimin dışında kendime ayırdığım zamanın kısıtlı olduğunu söylemem lazım. Oğlum, ailemle ve dostlarla birlikte vakit geçirmeye özen gösteriyorum. Kişisel gelişim konularına yönelik gelişim ortamlarını değerlendirmek için fırsatları kullanmaya çalışıyorum. Özellikle meslektaşlarımla birlikte organizasyonel gelişim üzerinde çalışılan ve kurulan IODA derneği içinde görev alıyorum. Onun dışında geleceğe dair en büyük hedeflerimden biri gençlere yönelik farkındalık çalışmalarının içinde bulunmak, gerekli ortamları ve ilişki ağını hem yurt içinde hem de yurt dışında yaratmak ve global platformlarda ses getirmek.

CEVAP VER

Please enter your comment!
Please enter your name here